上市四个月后市值超过蒙牛1000亿元飞鹤·冷友斌回答了五个主要问题

原标题:上市四个月，市值超蒙牛十亿，贺飞冷有斌回应五大问题

在冷友斌看来，市场价值并不重要。飞鹤改变了中国消费者对国产奶粉的信心，他认为国产奶粉比黄金更重要。

公众对冷有斌不是很熟悉，但他领导的乳品公司是一个知名品牌，是婴幼儿奶粉垂直领域当之无愧的第一品牌。

在特殊而敏感的乳制品行业，冷有斌是一个独特的存在。在33年的时间里，他开始了自己的技师生涯，并逐步脱下了鹤的品牌，专注于婴儿奶粉领域。“我在33年内没有建造任何建筑，也没有进行任何其他投资，即生产婴儿奶粉。”

冷友斌几乎经历了中国乳制品行业的所有重大危机。幸运的是，飞鹤从未因质量问题而遭遇危机。即使在2008年几乎袭击中国乳制品的三聚氰胺事件中，贺飞也是一家没有什么问题的本地乳制品公司。

曾经住在齐齐哈尔的贺飞仍然是资本市场的宠儿。2003年，贺飞在那一轮中国股市繁荣中上市了美国股票，直到2013年被私有化并从美国股票中摘牌。2019年11月，贺飞重返资本市场，在香港股市上市，当日市值670亿港元，成为香港股市历史上市值最大的第一家乳品企业。

3月23日，中国飞鹤(06186.HK)在香港证券交易所上市后发布了第一份财务报告。根据财务报告，贺飞2019年实现营业收入137.22亿元，比上年增长32%，连续三年保持稳定增长。目前，贺飞的市值已经超过了2004年在香港上市的蒙牛。

在冷友斌看来，市场价值并不重要。贺飞改变了中国消费者对国产奶粉的信心，他认为国产奶粉比黄金更重要。

3月26日，《中国企业家》杂志创刊35周年大型对话活动《何问西东》邀请乳业董事长冷有斌、清华大学著名教授与《中国企业家》杂志社长何进行对话。在此期间，冷友斌回应了如何与洋品牌竞争一线市场、市值超越蒙牛、与红杉对赌、美股退市、定位“更适合中国宝宝体质”的飞鹤如何国际化等一系列问题。

以下为对话实录，有删减：

未来发展能否支撑高市值

何振红：乳业是一个跟老百姓极为相关的行业，飞鹤生产的婴儿奶粉，关系到中国宝宝及背后的几亿个家庭。飞鹤刚刚公布了上市以来第一份年报，您最看重哪个数字？最想跟哪家公司比较？

冷友斌：飞鹤之所以能取得今天的成就，得益于中国消费者对国产品牌和飞鹤奶粉的喜爱。从研发和生产的各个方面，我们一直围绕着高质量来规划产业链。我们继续规划乳制品行业的上下游产业链，希望建立良好的消费者声誉，最终获得良好的回报。

在经营企业方面，我们没有针对任何公司，而是针对整个行业。我们希望把贺飞奶粉打造成世界领先的婴儿奶粉品牌，所以我们的目标是成为世界知名的婴儿奶粉品牌。

何振红：疫情的暴发给乳业带来很大影响。像婴幼儿奶粉，虽然是刚需，但仍然受到供应链和线上能力的考验，飞鹤的年报显示预计今年一季度销量会增长30%，你们是怎么做到销量不降反升的？

冷友斌：主要是好运，其次是企业远见。2019年，资本市场一度怀疑中国的出生率正在下降，因此有人猜测中国的婴儿奶粉销量将会下降。然而，我们感到，尽管出生率在下降，但消费升级已经到来。因此，对于领先品牌来说，这是一个巨大的机遇。消费者会选择品牌消费和高品质产品。奶粉品牌的集中度将来可能会越来越高。

对于飞鹤来说，我们所做的是高质量的，而这次紧急情况是一个机会。在国际上，美国和欧洲的乳制品品牌不会超过五个，最多三四个。中国有多少人？仅配方奶粉就有1000多个注册品牌。国外乳制品品牌已经走过了100多年的历史，中国也将经历这样一个品牌集中度不断提高的过程。

自2019年第四季度以来，飞鹤已经做了大量储备。例如，产业链的原材料储备一般有三个月的战略储备。此外，当疫情爆发时，我们从新年的第二天开始动员我们所有人，尤其是一线的儿童保健顾问、销售经理、经销商等等，都投入到这场战斗中，而首先要解决的就是消费者购买问题。我们的整个销售活动没有改变。家庭分娩解决了母亲不能外出的痛苦。生产也是加班。这是业内最快的运动。二是转型和消费升级。最终，品牌肯定会被集中。

何振红：投资者也会反复问，飞鹤未来到底能不能可持续发展？能不能撑住目前的高市值？

冷友斌：我们未来整个战略的一个非常重要的部分是品牌，即如何将品牌转化为价值，如何为消费者和奶粉做增值服务。疫情期间的转变实际上是一项创新，因为我们不能外出，我们取消所有离线活动，并将其转移到在线。在短短的一个月内，我们网上活动的日销售额可以达到2亿元，电子商务的销售额也比同期增长了2倍多。管理模式的改变也推动了贺飞的数字化转型。

飞鹤的竞争力如何体现？一般来说，主要有五个方面:第一，产品动力；第二，品牌力量；第三是渠道的主旨。四是精细化管理能力；第五是团队的战斗力。

贺飞80%的中层以上管理人员都是自己培训的。如果每个人都对企业忠诚，团队的执行力就会非常强。我们的上下游经销商和供应商可以与贺飞达成战略共识。这是因为我们将培训供应商和经销商学习。我们的合作伙伴不仅仅是面向商业的共生体。我们将把这种上下游合作转化为真正的战略。这些是我们独特的优势。

如何看待市值超越蒙牛

何振红：我们把飞鹤跟蒙牛做个比较，蒙牛的市值在1000亿元左右，如今飞鹤超过了蒙牛，成为港股乳业第一股。您怎么评价这两家公司？他们的增长模式有什么不同？

朱武祥：主要取决于未来持续增长的质量。目前，乳业集团蒙牛排名第一，但可能像啤酒行业一样，毛利率低，营销成本高，价值逐渐下降。飞鹤以婴幼儿为主，种类繁多，未来其规模值将越来越高。

何振红：您怎么看飞鹤的市值超过蒙牛？

冷友斌：我非常钦佩蒙牛，并从中学到了很多。中国的主要乳制品集团值得钦佩。从市场价值来看，很难评论。蒙牛是一个大的乳制品行业。牛奶、酸奶、冰淇淋和奶粉都包括在内，但贺飞只生产婴儿奶粉。婴儿奶粉是乳制品行业中最难做的，有着最高的门槛和最严格的标准。飞鹤已经有58年的历史，包括30年来它一直准确地将自己定位为婴儿奶粉。目前，它是一种适合中国婴儿的奶粉。

我真的不太在乎市场价值，否则会影响你的经营。光明的财务业绩只能表明我们在这段时间做得很好，但我们的重点仍然是赢得消费者的信任，这是一个非常实际的观点。

何振红：飞鹤的30年几乎经历了中国乳业所有的问题，比如激素门事件、三聚氰胺的大头娃娃事件，您觉得行业的痛点在哪？如何改变这个行业？如何走出自己的模式？

冷友斌：主要有两个方面:第一，我们做了一个可以复制的婴儿奶粉产业链模型。我希望这一模式能够使行业学习和改变以前的产业链结构；另一个是品牌和消费者方面。2008年后，国产奶粉和进口奶粉的比例分别为25%和75%。2019年，中国的婴儿奶粉已经占据了中国60%以上的市场份额，贺飞在一定程度上也做出了贡献。我们与国内奶粉和国外奶粉竞争市场、品牌和消费者。如果没有企业站出来对抗他们，市场将顺从地移交给外国品牌。如果我们不能给我们的宝宝一个好的婴儿奶粉，这实际上是我们行业的悲哀。贺飞改变了中国消费者对国产婴儿奶粉的信心。我认为这种信心比黄金更重要。

何振红：1999年，因黑龙江农垦将旗下十多家乳业企业整合成一家企业，为了保住飞鹤这个品牌，您带领团队花了200多万、背着1800万债务，从农垦将飞鹤乳业分离出来。而当时我们刚刚经历亚洲金融危机，经济处于下行期，飞鹤是如何度过经济不景气期？

冷友斌：遭受了很多，主要是因为我们没有做任何投资，除了奶粉，没有建一栋楼，所有的资金都集中在主营业务上。在企业发展的过程中，我们也一直在考虑它是专业化还是多元化。当经济好的时候，当有很多机会的时候，很容易扩大规模和选择多样化，这是许多财富500强公司的追求。然而，当经济衰退时，专业公司更能抵御风险。企业总是在做出选择。这与每个人的价值观有关。

另一个是基于资源的。例如，旅游资源是地方垄断的。许多地方可以做得很好。然而，如果他们是高度竞争的行业，他们必须从零开始建立自己的能力。如果他们的能力不足怎么办？只有在资本的帮助下，我们才能扩大自己的边界。

美股退市、对赌不顺和国际化

何振红：2003年是一个重要的节点。那一年，飞鹤登陆纳斯达克。据不完全统计，从2003年到2005年飞鹤转入纽交所主板，短短的三年间，共有22家中国公司登陆美股，其中包括携程、百度、分众等，那是中概股火热的时候，当时偏居齐齐哈尔的飞鹤为啥会选择美股上市之路？

冷友斌：为了保持贺飞的品牌，我们接受了原改制企业的债务，即1800万的债务。当时，最大的困难是缺乏资金。即使当时可以利用上下游的整合力量，工厂的建设仍然需要持续投资，发展也需要持续投资。当时，我花了7个月的时间从经销商那里筹集了7000万到8000万美元进行转让，但是工厂的资金不够。后来，我有机会去了纳斯达克旗下的创业板。从2003年到2013年，我们经过纳斯达克的创业板和美国交易所，来到纽约证券交易所。最后，在2013年，美国压制了中国的概念股。我们选择退出纽约证券交易所。这个过程仍然非常困难。

朱武祥：当时，企业肯定是缺钱，上市是非常重要的一步。然而，当时许多国内a股上市公司根本达不到审计标准。例如，他们连续三年盈利。此外，当时美国股票优先选择中国消费品公司，国内公司需要资金，这一点很合得来。

何振红：2003年中国不仅经历了非典，安徽阜阳的毒奶粉事件也在同一年，飞鹤如何让美国的资本市场信任中国的奶粉？

冷友斌：是中国市场的庞大人口基数；第二，美国也认为婴儿奶粉是必需的。第三，贺飞的整体生产管理和质量也使他们更加可靠。我们专营婴儿奶粉。说到美国股票，我们的股价高达44美元。三聚氰胺事件发生后，因为我们是中国为数不多的不含三聚氰胺的乳制品企业之一，我们的股价从1美元以上直接涨到40美元以上。十年的美国资本市场为贺飞奠定了基础:在美国，我们筹集了1800万美元，用这笔资金建立了我们的产业链，使贺飞能够按照国际标准管理我们的企业，从而使企业真正面向市场。

何振红：2013年，跟许多中概股公司一样，飞鹤选择从美股退市。而2011年到2013年从美股退市的公司有33家，据说飞鹤退市，除了股价被严重打压外，还有与红杉的对赌不顺，退市时，是否是飞鹤的低谷期？

冷友斌：棵红杉当时帮了我们大忙，给我们带来了6800万美元。他们成为了飞鹤的股东之一。不管外界如何评论，我们还是要感谢红杉。毕竟，在一年半的时间里，我们用6800万美元做了很多事情。最后，我们付给他相应的利息，还了6800万美元。

何振红：飞鹤上市后，第二年蒙牛选择登陆港股。伊利是1996年就在A股上市了。乳企上市，是冲动还是商业模式的需要？

朱武祥：不是冲动的问题。主要原因是企业必须需要资本来做大做强。当然，如果你的财务能力很强，你就不能受资本的约束。一个好的公司应该利用资本市场工具来实现自己的价值。

冷友斌：乳制品行业是一个竞争非常激烈的市场，最激烈的是婴儿奶粉。这个市场:首先，它只是需要；其次，它可以远距离运输，而新鲜牛奶是不可能的。事实上，这个行业仍然是资本和市场份额的竞争。这也是一场全球性的竞争。食品安全问题导致消费者不信任国产奶粉，这使得该行业举步维艰。因此，以后重建消费者信心非常重要。

然而，消费者不相信质量有多好，牛奶来源有多好。你说它适合中国宝宝的体质。按照中国母乳的配方设计，他至少不会拒绝。因此，我们后来改变了我们的战略和方向。所有资源都集中在土壤和水的一边，以支持一边的人。这是公司发展与消费者认知互动之间的联系。这种定位是通过连续分析获得的。

何振红：吉姆·柯林斯在 《从优秀到卓越》 一书中提出，“飞轮效应”——没有“瞬间奇迹”，没有纯粹幸运的突变，也没有剧烈的革命，只有累积，只有循序渐进，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，像飞轮转动那样，一圈接着一圈转动，转动的总和产生了持续而又壮观的效果。您同意飞鹤的今天是“飞轮效应”的结果吗？

朱武祥：我们中国人称之为“厚产品，薄头发”。随着前期的积累，后期会有更多的选择。你的可持续性将会更强，你将能够达到一个全面发展的状态。

冷友斌：飞轮仍然有点激进，因为它太快了。以贺飞为例。我已经工作了33年，从技术员到副厂长、厂长和总经理，一步步走来。我们从2006年开始严格控制奶粉的来源，这是解决奶粉质量的关键。但是很多人说我不了解市场。因为别人做市场，只有我养牛，但我们相信，只有通过控制源头，我们才能保证质量。

刚才提到，当香港股票上市时，飞鹤的市值最高，但你不能用这么多钱来套现。如果你兑现了，你什么也做不了。我们仍然希望通过上市实现真正的国际化。通过这一系统过程，我们将继续使奶粉变得更大更强，这样就会有飞鹤奶粉有中国人。

何振红：既然飞鹤的定位是最适合中国宝宝体质的奶粉，那全球市场又该怎么进入？

冷友斌：当我们2016年在加拿大建立工厂时，我们正在规划未来的国际化。这家工厂的产品主要销往北美和亚太地区。我们不仅在研究中国母乳，还在研究如何生产更适合欧美人体质的奶粉。我们也在研究奶粉的其他功能。为什么这种产品能产生溢价？因为它可以解决消费者的痛苦。飞鹤必须拥有自己的店铺，才能收购维语公司，进入国际市场。然而，这家美国保健品公司有152家连锁店，所以我们可以进入自己的销售渠道。如果你想成为世界级品牌，你必须占领这个领域，开发更多适合北美婴儿的产品。包括哈佛医学院在内，飞鹤也有自己的实验室，这些都是我们战略布局的一部分。

对决洋品牌，反攻一线

何振红：乳业是重营销的。2019年统计公报显示，我国全年RD（研究与开发）与GDP之比为2.19%，乳业只有1%，飞鹤算是比值高的。你怎么看公司研发与营销在投入上的巨大差额？

朱武祥：一些乳制品公司主要投资于营销层面的研发，这是无法与信息技术行业或其他特殊行业相比的。我认为乳制品行业的研发投入是低还是不低，还取决于计算方法。贺飞的研发投资，如原材料，被投入生产，最终被注销。但你不能说我们没有投资研发，只是以不同的形式。

冷友斌：R&D是企业的核心，这决定了企业未来能否继续成长。不同行业对R&D投资有不同的计算方法。如果我们被纳入华为的系统，我们在R&D的投资将会更高。然而，企业的重点不是计算研发与营销的比率，而是企业能否持续发展。当一个企业有了品牌和营销，它就可以成为一个研发公司，拥有更多的发明和创造来满足更多的个性化需求。今后，贺飞将加大研发投入，以这种方式提高营销效率，这与我的技术背景有关。

何振红：目前国产奶粉的主要战场在下沉市场，但飞鹤主打高端市场，和洋奶粉在一线城市的对决在所难免，飞鹤的策略是什么？

我们采取了农村包围城市的路线。首先，我们成为了一个三线或四线城市，然后我们跑过了一线和二线城市。三线和四线以下的中国消费市场占了近70%。我们从一线和二线城市中选择了46个城市，包括青岛，此外还有北部、上部、较宽和较深的城市。我们没有全力以赴，而是拿出80家门店专注于北京市场，并慢慢开始从五环中杀入。我们的核心是集中资源，充分发挥我们的优势，逐步进入一、二级市场。教育市场存在许多问题，如何让高科技人士了解你。

从北京到上海，到2019年底，我们将完成上海市场的分销渠道，这需要时间来逐步突破。现在在长江以南的地区，除了少数几个不是第一的省份，我们都是全国其他地区最畅销的婴儿奶粉品牌。因此，农村包围城市成功的关键在于质量。

冷友斌：

企业家要耐得住寂寞

何振红：有人说，您不像企业家。憨厚的外表、朴实的言语，看不出妙算未来的精明，也看不出纵横捭阖的气度。您怎么看企业家及企业家精神？我认为企业家精神可以在某个地方为人类创造财富和价值。贺飞也是如此，他希望将这个品牌转化为价值，让消费者受益，让消费者真正认可中国品牌。事实上，我不是一个务实的人。我哈

冷友斌：本身就是正能量。如果每个人都有积极的能量并能忍受孤独，成功只是时间问题。作为企业家，我们应该有一种向上的心态，然后尽力达到目标。我希望飞鹤能活58年。我希望通过自己的努力找到这个生态系统，让它向上生长。

何振红：今年是 《中国企业家》 杂志创刊35周年，我们这个节目整个系列的主题叫“商业向上”，你怎么看这个概念？

冷友斌：

从2003年的010到59000，我们平抑了市场。最初的一级和二级代理都被简化为一级代理。扁平化也促进了公司的快速发展。第二是渠道的变化。在人口超过30万的县，我们有自己的分支机构，每个分支机构都有一个我们可以通过的系统，从而细分市场。

最后，还有国内品牌和国外品牌之间的竞争，这也是核心战，需要被消灭。要搞清楚一个人的能力，不能说他应该做全中国的事，而是要分散到全国各地。飞鹤实际上是一场三维战争，人们应该不断与消费者互动。

场外快问快答

当网友：在飞鹤经历的几场核心营销战役中，您有哪些心得？贺飞真的成为一家电子商务公司时，我们认为没有线上或线下，它是整合的。无论在线还是离线，它们实际上都是渠道，但关键问题是，你不能打价格战，你的战略应该同步统一，你不能在线打折，你不能离线，所以在线和离线都没有好处，你的合作伙伴可能对你的产品没有忠诚度。例如，渠道控制和本地推广实际上是基于经验。2019年我们做了50万次活动，每次都从中积累了一些东西，并逐步形成了自己的组织能力和效率，完成了线上线下的联动。