资金共享是一项技术性工作非常困难

原标题:分钱是一项技术性工作。2019年初很难

作者：张百舸 华夏基石管理咨询集团副总裁、华夏基石企业数字化战略转型服务中心总经理

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstone wx）

01 分钱真是万能的吗？

一时间，“钱散人聚”的说辞甚嚣尘上。整个2019年，人力资源同行之间探讨最多的话题就是“分钱”。

但是，分钱真的是万能的吗？分钱真的能推动企业业绩的高速增长吗？

中国还有一家著名的餐饮连锁企业。近年来，它热衷于激励机制的应用，其老板在分享资金时也相当慷慨。因为我喜欢餐馆的环境和味道，我成了他们家的常客。然而，最近我发现，虽然店员的笑容依然灿烂，但菜肴的质量明显下降，特色菜种类也越来越少。经询问，我了解到他们公司在各连锁店发起了合作伙伴改革，他们的厨师和前台经理都成了“主人”，有一定的发言权。从那以后，由于意见不一，没有在菜肴上进行任何创新。因此，薪酬改革一定会促进企业业绩的快速增长吗？根据我多年在管理领域的实践，情况并非如此。许多企业已经分配了他们的资金，但他们的业绩并没有高速增长。一些企业注重短期而忽视长期投资，这是因为分享费用导致治理效率下降。就像前面提到的连锁酒店一样，费用分摊将许多“所有者”分开，导致组织决策效率的降低。

换言之，这些

举一个江苏洋河啤酒厂“汾酒”的故事。众所周知，中国传统白酒产区位于四川和贵州，有着深厚的酒文化和技术积累。因此，江苏洋河酒厂位于江苏省宿迁市，其文化和地理位置并非白酒独有。然而，凭借“蓝色经典”系列，它在2010年左右实现了高速增长，甚至与那些传统白酒品牌一样大。其中一个原因是“高绩效、高激励”的销售激励机制对销售人员的激励具有很强的时效性和力度，效果显著。

上市公司的股价都发生了“腰斩”，惨跌的股价也导致这些企业的员工持股激励计划变成了一张废纸。

这就是典型的分钱“撒胡椒面”的结果，它导致了组织决策效率

在与一些企业经理沟通的过程中，我经常听到他们对公司薪酬政策的抱怨。一些高薪经理也在抱怨和批评他们的浮动奖金政策。偶尔，人们会听到有人说，“奖金越少，谁愿意做得更多？”事实上，这些人的基本工资水平很高，但给人的印象是他们在争取奖金33，354英镑。这是一个典型的薪酬结构设计问题。因此，一些企业家不明白:"钱已经分了，为什么企业的业绩没有改善？"我认为部分原因可能是钱分配不好。

西贝中村村创始人贾郭龙曾经说过:的大打折扣。02 舍不得分钱是万万不能是一项技术性工作。谁应该得到钱以及如何分配都是对标准的考验。例如，华为的确赚了很多钱。然而，为了更好地分配资金，人力资源多年来一直在“辗转反侧”，先后设计了股权激励计划、期权激励计划、TUP共享激励计划等。可以说，他们一直在探索、修改和前进。

所以，这家企业的经营业绩多年不见改善，与它的分配机制有着很大关系。

如今，许多中国企业正在走向国际市场，但中国和西方的评估理念却大相径庭。我有一个基于技术的企业客户，两年前收购了一家意大利公司。根据中国企业的想法，该公司的最高管理层已经给这家意大利公司分配了丰厚的年终奖金。其初衷是鼓励意大利员工努力工作。一些意大利员工反映，“我已经工作了十多年，第一次收到这么多奖金”，他们的感激之情溢于言表。但不久之后，意大利总经理找到了这家中国母公司的董事长。他非常严肃地说，“意大利员工不是为了奖金，而是为了这份工作。”他还说，03 分钱是一个技术活，很难！“分钱是一个技术活，很难！” 事实也是如此，分钱容易，度难拿。

的案件极大地触动了这家企业的管理层。显然，意大利既定的薪酬管理模式与中国企业大相径庭，这可能是由于中西方社会保障制度的差异造成的。我们知道大多数西方国家实行小时工资制，即固定工资制(或合同工资制)。工资扣除现象很少，工资结构相对简单，即固定工资和福利计划。高级经理将获得股权激励。例如，2020年上任的谷歌CEO桑达尔·皮查伊(Sandahl Pichai)，通常被称为印度的柴火兄弟。他的工资包括200万美元的基本年薪和基于未来三年业绩的可能股票奖励2.4亿美元，以及一些福利项目，如安保费用和私人飞机费用。

西方公司也进行绩效评估，但对普通员工来说，绩效评估的结果主要决定员工是留还是升，而不是像中国公司那样决定年终奖金的依据。因此，西方企业的绩效考核更像是一份正式的合同，更加严格，有些内容直接反映在员工合同中，以避免法律纠纷。这不像一些国内企业，评估的随机性很大，甚至没有评估。从这个角度来看，西方国际企业的薪酬结构设计与我们大不相同。

04 中国员工注重奖金，外国员工注重基本工资

众所周知，西方公司更注重福利项目的设计，微软和脸书等国际公司也是如此。包括带薪年假、膳食补充、车间茶歇、培训福利等。都是员工薪酬计划的重要组成部分。薪酬结构设计作为薪酬方案设计的重要组成部分，在“我们的工作绩效不取决于奖金。年间发现了一个有趣的现象:在绩效收入或浮动薪酬比例相对较高的部门或企业中，员工加班现象明显多于固定收入相对较高的员工。例如，销售人员通常比其他部门的员工加班更多，私营企业的员工通常比国有企业的员工加班更多。

但是，无论如何，我们觉得你的这种分配方式，会对公司的管理造成困扰，也为意方以后的人力资源管理埋下了隐患。华为、美的等国内大公司也非常重视员工福利计划的设计。例如，华为设计了一系列海外员工津贴、家庭津贴、子女属地教育补贴等。当美国现任首席执行官方洪波曾经是

”

目前，许多企业都在进行资金分配，特别是中长期激励计划，这不仅不能带来激励效果，还会导致公司治理效率的显著下降。因此，我们必须考虑以下问题:05 分同样多的钱，效果也有不一样由于同样的薪资收入但不同的结构，往往会导致员工工作行为的不同表现。

我们认为，尤其是增量共享和股权激励的范围必须缩小。为什么？因为人力资源有一个传统的“28原则”，即一个企业80%的价值往往是由20%的人创造的。事实上，许多现代企业更符合“1999年原则”的人力资源，即10%的人创造了90%的企业价值。

为什么会有这样的说法？我们通常把员工分成两类。一个是“合适的人”，我们称之为中层和基层员工。第二种是“做正确的事情”的人，我们称他们为行政或高级经理，包括业务部门经理、产品经理、高级销售经理等。他们经常面临一些不确定的未来，并且经常需要创新的工作来实现负责任的结果。

近几年，国内企业在薪资设计上越来越重视福利计划了，这在以前往往是为我们所严重忽略的。我把这些经理和企业的最高决策层归类为企业家，是指那些能够为企业提供创新服务，并通过他们的新思想、新产品和新客户给公司带来附加值和新价值的人。只有这样的服务才是真正的“企业家服务”。这也是我在为美的集团提供能力模型设计的管理咨询期间提出“内部企业家”概念的原因。正是这些人的创新实践给企业带来了新的增长。像企业家一样，他们也有企业家精神。因此，我们建议企业股权激励计划和增量价值分享计划的范围应侧重于这些员工。

如前所述，企业员工分为两类，06 企业分钱不能撒胡椒面。前者是普通雇员，他们一步一步地工作，并获得相应的报酬。另一组人是做正确事情的人，即具有企业家精神的执行经理，他们是未来企业的主要激励目标。然而，一些企业可能担心对这些经理的激励会导致他们无序的创新和行为。诚然，一些企业激励了一些员工，但他们在后期并没有表现出创新精神和企业家精神，给企业带来的价值远低于预期。这涉及公司治理结构和管理授权的问题。做正确事情的人能被赋予相应的责任吗？它是如何授予的？

要回答这个问题，首先要明白什么是“正确的事情”。在我看来，正确的事情一般符合两个原则:企业中长期的激励计划和增量分享计划，到底要面向哪些人？任郑飞提出，战略实施层应该以主渠道为重点；企业到底要给哪些人分钱呢？包括一些管理风力控制的规则，即遵守“规则”。这两项是企业授权经理的基本规则。在这两种约束下，管理者可以充分发挥主观能动性。

著名经济学家伊迪丝·彭罗斯（Edith Penrose）将这类工作称之为“企业家服务”，

根据弗雷德里克·赫茨伯格的“双因素理论”:一类是正确地做事，一类是做正确的事。许多企业热衷于讨论分享费用是否能实现高绩效。然而，通过薪酬问卷调查，我们得出的结论是“薪酬是一个不令人满意的因素，但不是一个令人满意的因素”。这表明，在企业中，让员工感到最满意的不是工资，而是通常让员工感到最不满意的因素。因此，虽然薪酬是促进企业绩效增长的必要条件，但它并不是充分条件。因此，不要认为分钱一定会带来高业绩，一定会促进公司业绩的高增长。这实际上是一种错误的看法。因此，我们通常说分配机制改革的目标不是让每个人都满意，而是让大多数人在我们为企业提供薪酬管理咨询时不会感到不满意。只有这样，整个分配机制改革的结果和效果才能成功。

（1）符合公司既定战略，即聚焦“主航道”。

那么，在什么情况下才能提升管理者的高绩效呢？真正的原因在于约束机制，即绩效管理，它是推动管理者实现高绩效的真正牵引机制。

（2）符合公司内控规则，美国有一种残酷的“跳高文化”，即高性能压力文化。在美国，名望和财富只能通过表现来实现。如果没有达到业绩目标，不仅收入会大大减少，职位也可能得不到保证。在美国，不同部门经理之间的收入差距可以达到10倍或更多。美的职业经理人常说，“业绩目标每年都会提高，所以很难放松。”我曾经问过何香健:“这种‘跳高文化’，这种淘汰机制太残忍了吗？”他告诉我:“我同情他们，也建议他们周末多打高尔夫球，照顾好自己的孩子。但这是公司文化，不能改变。一旦软化，职业经理人的期望就会改变，他们将不再专注于实现自己的目标，而是转向目标游戏，这对公司的发展非常不利，甚至可能导致整个系统的崩溃。”因此，我们说美的整个系统是通过压力机制拉动职业经理人实现高绩效的成功范例，从而促进公司整体绩效的快速增长。与此同时，我们可以看到期望经理推动他们的绩效改进是多么不现实。多年来，我已经深入到企业的第一线，深深感受到大多数管理者的业绩都是“被挤出、被挤出、被完成”。管理者很难通过感恩、情感和言语来发现自己的良心，从而实现自我激励。

那么，我们为什么要设计激励约束机制呢？根据传统的X管理理论，人性是贪婪和懒惰的。如果人们失去了欲望，社会就无法进步，所以有些人开玩笑说不贪婪的管理者不会成为优秀的管理者。贪婪可能是利润或名誉，如名誉、荣誉、社会地位、公司的公众形象等。然而，07 薪酬是保健因素，不是激励因素懒惰也是人性的一面。为了使懒惰者无法生存，设计了约束机制。激励机制和约束机制就像天平和天平一样，可以相互制约，不可或缺。

Maslow认为员工绩效受三个因素影响:能力、工作环境和动机。事实上，在人适合自己岗位的前提下，管理者的绩效水平主要受两大因素的影响:愿望和能力。能力很容易理解。意图主要是指管理者是否愿意这样做。换句话说，经理是否展示了公司的预期绩效行为，或者我们通常所说的企业家服务？

什么因素决定经理的绩效行为？2017年，诺贝尔经济学奖得主、行为经济学家理查德·塞勒认为，人们的经济行为决定是由“有限理性、自我控制和社会偏好”决定的。有限理性行为者在决策中广泛使用心理账户(即心理账户理论)，每个心理账户都取决于其“参照点”，即禀赋效应，或自付费用和机会成本之间的差异。简单地说，这是选择做还是不做的决定。辞职意味着放弃利益，而这样做意味着可能的损失。管理者的激励机制类似于泽勒(Zeller)提到的禀赋效应。

行为经济学提出了一个重要的概念，即有限的认知导致有限的理性。薪酬是保健因素，不是激励因素。，对企业人力资源管理的启示是，不要试图改变自己的思想，而要努力引导自己的行为。

我将赛勒的经济思想引入到管理者激励约束机制的设计中，即管理者的绩效行为决策受到认知、期望和偏好的影响。最重要的因素之一是他的心理预期。激励机制及其实施规则构成了管理者的心理账户，这是一个重要的概念。心理描述越清晰，表现行为就越清晰。偏好是对风险的态度。例如，对于一些企业来说，为价值超过1亿元的高管设计数百万美元的年薪计划显然毫无意义。利用这一思想，我们还可以分析为什么高级管理人员不适合实行年薪制。因为年薪制给经理们的心理期望是“这是我从基本努力中获得的收入”，而指导他们行为的主要目标是“如何减少损失”，这往往会影响他们的工作效率

如前所述，管理者的核心责任是提供创业服务，换句话说，通过创新工作为企业创造价值(短期或长期)，这在财务成果中体现为财务效益和企业市场价值的提高。因此，管理者，尤其是核心管理者，有权要求剩余价值也是很自然的。哈佛大学经济学教授理查德·弗里曼(Richard Freeman)曾提出“共享资本主义”的概念。他们的研究发现，08 经理人干事靠的是激励约束机制

一些优秀的国内企业也在实施经理增量共享机制，但成功案例并不多。这有许多原因。例如，一些企业实行业务单元利润共享，但企业经常涉及大量内部交易。很难确定一个业务部门的利润增加值是否与业务部门管理团队的努力有很强的正相关关系。换句话说，有“搭便车”现象吗？此外，一些业务部门的负责人会给供应商大量的货物，导致数字利润或虚假利润。所有这些使得单一的经营利润很难客观地衡量管理者的价值创造成果。

因此经济增加值是管理人员价值评估的一个相对科学的工具。它注重短期价值创造绩效和中长期价值创造绩效。它关注组织绩效(关注价值激励)和个人绩效。

我们认为增量共享是企业机制设计的一个重要组成部分，它将极大地提高企业的劳动生产率，因此在中国越来越受到重视和应用。然而，这里最重要的问题是美的的创始人何享健曾经说过，没有高压力，职业经理人就不会产生高动力，也就无从达到高绩效。激励机制的设计是为了让人“贪之有道”，而不是不劳而获、非法获取。。此外，我们还有一些疑问，比如如何影响行为。如何设计激励机制？如何向他提供心理描述，如何指导他的行为表现？评估与其工资和奖金有什么联系？

在这里，我们提供一些基本措施。对

换言之人都有多面性，即人在面对不同环境、不同时点等都可能有不同的行为表现。

经理的绩效激励通常包括短期奖金和长期股票期权。经理的年终奖金或“增值分享”与价值创造结果有什么联系？事实上，这一直是个难题。我将用一个企业的经济增加值评估来说明这个问题。

根据以下公式，a像美的利润分享计划导致事业部经理人之间的收入可能会相差十倍以上，这种机制就会引导经理人思考如何创造利润而不是如何避免损失。

决定要分享的价值，这首先与他的总体目标、奖金预算和整个劳动力市场的水平相关联。另一部分与他的组织绩效和个人绩效有关。另一部分与他为企业创造的增量价值有关，即超过计划的价值。由于其复杂性，我们通常需要进行三年以上的经济增加值评估。

09 价值增量分享是大趋势

与个人业绩挂钩的增量分红可以在一定程度上避免“搭便车”现象。过去，美的对部门经理的年度奖金兑现与个人绩效考核结果挂钩，但这是一个简单的步骤，即不同的时间间隔对应不同的兑现系数。

关于经济增加值预算，与公司的发展战略和经营计划一一对应。一般来说，根据经营环境(外部资本市场环境)，企业实行分享机制后，劳动生产率方面，制造业可以提高8-9%，非制造业可以增加10-11%。

能否实施经济增加值与企业的财务管理能力，尤其是预算和会计管理能力密切相关。因此，我们说管理者的分享如何与他们的绩效相联系包括两个部分:如何衡量一个人所创造的价值？，这两个部分应该整合到整个价值衡量系统中。如何整合？像美国过去一样，为了实施经济增加值评估模型，共调整了25个财务科目。

因此，为了实施价值计量机制的改革，公司应从三大财务报表，特别是损益表入手，建立内部管理财务报表。一般来说，其内部管理财务报表应该比外部财务报表更严格。例如，对于许多企业头疼的“应收账款”的管理，有些企业会采取特别扣款(华为以前就这样做了)，但财务报表的管理可以计算相应的利息成本。另一个例子是，对新产品和新渠道开发的初始投资可以被挪用

这是当前面临的最主要的问题。

1.基于价值创造的经理人绩效衡量办法首先要结合企业的实际情况，完善财务报表的内部管理，并相应优化内部交易管理流程和规则。这部分工作可能会给企业带来一定的管理成本，但财务管理必须向经营管理转变已成为一种趋势。完善内部财务管理报表一方面将迫使企业加强全面预算管理；另一方面，它会把无聊的财务报表带到经理办公室。当数据与个人收入密切相关时，经理必须首先从报告中找出原因。

建立基于价值创造的激励约束机制，引导管理者的管理行为，避免企业成长后管理者复杂多变的管理行为。般与组织绩效、个人绩效和公司EVA整体改进度三个方面有关。

而我们谈论的组织绩效实际上是基于一些影响企业财务管理报表中经济增加值的关键驱动因素指标。对于单项评价指标来说，如何将它们转化为量化的评价结果也是价值衡量的重要任务之一。因此，我们认为，如果我们能够在未来，2.经理人增量分享奖金计算公式，通过经济增加值模型客观地衡量管理者创造的价值，我们希望通过评估模型的设计来指导职业管理者的管理行为。

设计科学的激励机制，建立清晰的管理者心理账户，引导管理者注重价值创造；运用经济增加值工具客观衡量管理者的价值创造成果；本文旨在设计一个科学的绩效评价公式，将管理者的价值创造结果与个人收入紧密联系起来。