在困难时期除了裁员和减薪企业还能做什么

原标题:在困难时期，除了裁员和减薪，企业还能做什么？

也许没有人认为万科的“活”字已经成为企业生存的最高准则。

没有什么比安全更重要，“节俭”是大多数中小企业在疫情下的首选。

但当许多企业家想到削减成本时，他们的第一反应是裁员和减薪。看来这是唯一的出路。

但这真的是一种“经过考验”的好方法吗？根据中国中小企业协会的一项调查，约86.5%受访的中小企业经营受到严重影响，近50%的中小企业裁员。

金钱自然是压倒骆驼的最后一根稻草:01

如何跨越3个月的生死线？一些公司选择裁员，而另一些公司选择减薪:

3月9日，携程网发布内部信件称，从本月开始，首席执行官和董事会主席将无薪，公司高级管理层将自愿减薪，最低减薪一半，直到行业恢复。

3月9日，携程网发布内部信件称，从本月开始，首席执行官和董事会主席将无薪，公司高级管理层将自愿减薪，最低减薪一半，直到行业恢复。

2月17日，诺亚财富公司发布了一项针对所有员工抗击疫情的提案，宣布在疫情期间，所有员工将每月休五个工作日的无薪假，同时三名董事自愿将其工资降至零。

2月15日，教育初创公司松鼠AI的创始人李昊阳也宣布，所有员工在五个月内将享受30.5%的折扣，大多数核心高管将没有薪水。

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如果你在这个时候搜索百度指数，“裁员补偿标准”这个词的搜索量飙升成为热门词汇，大约是去年同期的四倍。

在流行病肆虐的寒冷冬天，不管猫是白是黑，只有活着的才是好猫，这是真的吗？裁员和减薪真的是唯一的选择吗？

不管白猫黑猫，活着才是好猫？

清华北大联合调研995家中小企业结果显示，近85%的企业现金流撑不过3个月，能够支撑半年以上的企业不到10%。

在这样的困难时期，许多企业决心不裁员或减薪:

在疫情期间，老香鸡一个月损失5亿元。面对员工要求不发工资的要求，老香鸡董事长舒聪轩称“你太糊涂了”，并表示“卖车卖房也要保证员工有饭吃，有课上”。

伊利集团提高员工工资。潘刚董事长表示:“尽管这种流行病给我们的运营带来了更大的压力，许多费用需要控制，但我一直坚持认为，不能为员工节省任何资金。”

3月9日，携程网发布内部信件称，从本月开始，首席执行官和董事会主席将无薪，公司高级管理层将自愿减薪，最低减薪一半，直到行业恢复。

3月9日，携程网发布内部信件称，从本月开始，首席执行官和董事会主席将无薪，公司高级管理层将自愿减薪，最低减薪一半，直到行业恢复。

财富500强公司霍尼韦尔的前首席执行官，高德威曾经警告企业家们:

“大多数经理低估了裁员的破坏性:它会让整个公司的员工震惊至少一年。经理们也倾向于高估裁员节省的成本:他们不明白，即使是最严重的衰退也比人们预期的要短。

面对危机时选择裁员和减薪可能是一种“过度反应”。因为这不是降低成本的唯一方法。

为了从1997年的亚洲金融危机中拯救自己，三星提出了“挑战极端成本削减”这样一个词，但没有优先考虑裁员和减薪。

三星做了这些事情:

02管理上有很多浪费，可能不需要那么多的错误，那么多的会议和那么多的时间花在外面。所有这些浪费的成本都可以扣除。

企业生长靠员工，而不是靠裁员

1.所有浪费都拿掉。失去一些东西，增加一些东西，实际上，在本期产生现金流，增加一些动作。

北京大学国家发展研究院毕姆巴商学院院长、郑和岛首席行政官陈春花教授也认为:2.亏损的业务要砍掉。

陈春花说:“如果你仔细理解一个公司的管理结构和成本模式，你会发现员工不属于成本的概念。员工决定几件事:

3.尽快找到业务流。如果员工的产出很高，创造的价值很大，整个企业的成本实际上很低。

3月9日，携程网发布内部信件称，从本月开始，首席执行官和董事会主席将无薪，公司高级管理层将自愿减薪，最低减薪一半，直到行业恢复。

例如，在这场流行病中，许多餐馆或零售店已经停止营业，但一些员工已经成为现场广播员。他们比店员在网下销售更多的商品。这是能量的释放。在过去，可能有必要找一个红色的网来运送货物。现在所有的员工都是网络红人。

因此，裁员和减薪不是危机企业的首选策略。当然，如果它已经是多余的，它可以被优化。然而，由于危机，解雇员工可能不是一个好主意。

在逆境中企业如何生长，这是要靠员工的，而不应该靠裁员。

1.员工决定着企业的成本。

除了上述两种方法之外，在流行期间，一家老牌企业提供了第三种选择——，这是一种价值驱动的全员客户创造机制的支付模式:不裁员，优秀员工得到更多而不是更少的奖励。

是哪家公司？你是怎么做到的？

答案是海尔集团。海尔董事长张瑞敏认为，“企业就是人”。员工不是企业的负债，而是能给企业带来价值的最有价值的资产。所以海尔提倡“每个人都要做自己的首席执行官”。怎么做？首先，相信员工比你聪明。第二，在统一的战略机制下，权力应该下放给他们。

所以，2014年，海尔开始了“企业平台、员工创造和用户个性化”的三维改革。全集团开始大力推进“全员客户创造机制”。

海尔已经是一家实施“全员客户创造机制”的企业。什么意思?这位前员工曾被雇佣，但现在他是一名创始人，在海尔平台上寻找创业机会，而内部风险资本支持他，并吸引外部风险资本投资成立小型和微型公司。集团提供战略一致的资源支持和基于平台的数字运营支持。小型和微型公司根据用户需求开放创新，创造用户价值的人是受益者。

员工的个性化颠覆了雇佣制度，每个人都可以通过自己的努力获得企业的股份。

据知情人士透露，在疫情期间，海尔集团从CEO到总裁再到现场总经理，都在2月份主动放弃绩效工资，而行业领导和连锁领导则按照为用户创造的价值进行支付，以尽可能保护一线员工的利益不受疫情影响。

今年1-2月，2.员工的贡献决定了公司的品质。

这5000万启动奖金是怎么来的？获奖的主要原因是一线员工在疫情期间支持疫区，克服困难实现业务突破。公司根据奖励制度给予股票奖励。其中，80后赢得了85%。

可以说，在流行时期，海尔的优秀创始人不仅没有受到待遇的下降，还在现有模式的激励下分享资本收益和企业发展红利。

海尔的全员宾客创造机制从根本上讲是为了解放人们，最大限度地发挥他们的价值。这是对全员自主创业的探索。3.员工决定了公司的效率。

海尔为什么如此重视“全员客户创造系统”？如前所述，在海尔的字典里，人是财富、资源，而不是成本。

正如日本商业之神松下幸之助所说:“人在创造之前就被创造了。如果你问我松下是什么样的公司，我可以告诉你，它是一家培训人才的公司。我们在培训员工的同时生产一些家用电器。”

海尔创科激励平台从最早的600个发展到2000个，到2020年底将扩展到10000个。

受创造顾客系统的启发，海尔已经孵化出新的生态物联网物种，如物联网、食品网、血液网和疫苗网。

海尔的创业平台现在有4家上市公司，2家独角兽公司，12家瞪羚公司，66家以上轮a，200多家天使轮和种子轮公司，300多家孵化器和4000多家微型和微型企业。

2019年6月11日，世界知名品牌组织BrandZ发布了全球100大品牌名单。海尔成为品牌历史上第一个也是唯一一个进入百强的物联网生态品牌。

这是海尔集团不断探索管理模式，激发全体员工创新活力的成果。

疫情处于最前沿。这是企业培养“内部技能”的好时机