原标题:写于复工之时:危机是变革的最佳时机

随着越来越多的企业重返工作岗位，越来越多的企业重返工作岗位或即将重返工作岗位，开始就企业管理问题进行咨询。他们的出发点不是流行病本身。疫情本身的影响是显而易见的，因为关闭、业务停滞和零收入已经是既成事实，无法改变。在过去的两个月里，我一直在思考所有可能的方法，并且尽我所能。这段“停顿”给了企业家一个安静、不受干扰的思考时间。在打破惯性运动的静态条件下，企业家们都在思考未来。毕竟，生活必须继续，企业必须运营。然而，变革是需要的！

变革是企业永恒的话题

在疫情爆发之前，企业家们常常会想到“情况已经如此，让我们先做吧，然后在确实不可能的时候进行变革”。因此，问题一直存在，并且一直在积累。人们的问题是谈论最多的，几乎每个老板都头疼“人不容易招聘”和“不能留下”。人们抱怨90后没有远见，随机，任性，不能忍受任何不公正。老板经常需要讨好员工(不敢批评，没有原则的加薪，违反纪律的免罚等)。)，但忽略了其他真正的问题。

企业成长过程中，变革是永恒的话题。企业发展的越快，需要变革的周期越短。不要袖手旁观，让问题存在。只有及时消除瓶颈问题，企业才能突破自身发展的障碍。

那么，如何变革，如何落实行动？

变革的步骤一：团队的紧迫感

企业变革的发起往往来自外部事件。企业遭遇了严重的市场危机、强有力的竞争对手、失去地盘等。

每个人都知道IBM大象跳舞——的故事

20世纪80年代末，IBM经历了一场危机。该公司的核心主机业务正被个人电脑客户机和服务器革命摧毁，导致连续两年损失数十亿美元。1993年，IBM的赤字高达80亿美元，成为当时美国历史上最大的一年赤字。

这就是郭士纳(业内非专家)诞生的原因，也是IBM转变其业务的原因。

福特也有类似的故事——

2006年，比尔·福特意识到公司需要大规模的变革。尽管该公司2006年的收入为20亿美元，但其在北美市场的损失高达15亿美元，而美国业务的支柱——运动型多功能车(SUV)的销售也大幅下滑。他聘请前波音高管艾伦·穆拉利(也不是汽车专家)担任首席执行官，并大胆推动变革，帮助福特度过2008年金融危机。

为什么总是要等到这么严重，才去行动？为什么不能提前主动变革？

能够主动拥抱变革并且成功的企业并不是那么多，除了上述这些企业体量过于巨大，反应可能会稍显迟缓之外，更重要的原因在于企业内部。人们天生害怕变化。当没有特别充分的理由时，提议变革往往会遇到非常强烈的阻力。即使你是老板，也没用。

So很多企业家确确实实看到了变革的必要性的时候，反而会制造出来一些危机，或者强调一些危机。比如海尔的“砸冰箱”事件，其实问题并不那么严重，修理或打折也不是完全不可行的。然而，忽视质量问题是一个非常危险的信号，因此有必要借此机会做出一些重大改变。

2000年，任首次提出“华为的冬天”。那是互联网泡沫破裂的时候。这的确是华为的最低点。但后来，任多次提出“过冬论”。每年都有冬天。每年都需要“冬天”吗？创办企业就是要害怕和谨慎。一个有理想的企业家必须充满危机。然而，仍然有必要创造一些条件来发起内部变革，否则变革将难以成功和完成。

流行病刚刚过去，每个人都看到了眼前的困难。因此，“共享员工”和“积极降薪”等措施很容易被员工理解和接受。甚至那些被贴上“任性”标签的90后员工也经历了这种流行病，并突然成熟了许多。毕竟，“月光家庭”这次真的看到了“酷”。

因此，如果企业家认为企业需要做一些变革的话，“百年”大疫后的复工，将是最好的时机。

现在时机已到，我们需要做什么？

变革小组的成立，主要目的是为了落实变革的方案、策略、推动落地的整个过程。

change team的组成不一定是公司的最高管理层，但必须是跨组织的，必须有足够的动力，必须有一定的代表性和影响力，必须有高度的合作意识。老板肯定参与了。在这个群体中，我们需要打破原有的等级和分工，跳出原有的思维惯性。如果能引进一些外部专家，效果可能会更好。

一定要有一个明确的变革目标，这个目标一定是与企业愿景统一的，不需要很复杂的表述，但是需要容易理解，容易接受，能够得到大多数人的认可.

团结的目标往往最容易被忽视。如果每个人都口头接受，他们仍然会有心理上的抵触。在未来，许多麻烦将会在改变着陆的过程中被制造和重复。

设计和着陆过程当然是最困难和最耗时的。这个过程比结果更重要，当然，这个过程已经做了足够的工作，结果自然会随之而来。

在这个过程中有三件事:

第一，与企业员工大量的宣传、沟通。在设计变更计划的过程中，会涉及到各种细节，在此期间会有许多讨论、辩论和消除分歧。相反，这是着陆最重要的部分。著名的《华为基本法》编译过程历时三年完成。相反，《基本法》可以被搁置，因为每个人都统一了他们的想法，消除了他们的分歧。《基本法》的目标已经实现。

第二，打破原有的制度与组织去设计新的方案.这是一个“破旧”的过程，它也可以被完全拆除并重新开始，或者它可以是一个发现不合适的问题，然后有针对性地解决它们的过程。但总的来说，这是一个发现问题的过程。

第三，创新的过程。鼓励任何奇怪的想法，不要随便否定它。管理层的行动原则必须符合变革的目标。它必须避免出现一些由长者领导的反对变革的小帮派。如果有，必须及时消除不良影响。

方案设计完成后，应制定短期绩效改进计划，每一步都有清晰的视觉效果。这个过程已经是一个着陆过程。每一步的成功都与变革的可持续性相关。一定要努力完成每一个小的计划，对能够完成目标做出贡献的个人予以及时和明确的肯定.我们应该一步一步，大张旗鼓地取得阶段性成果。绝不要因为一点点外界的原因和困难否定变革本身.

在第五步的过程中，通过小步骤和小步骤的逐步成功，逐步改变不符合要求的制度和习惯，同时建立符合新变化要求的政策和制度。在这个过程中特别要注意发现和选拔愿意融入变革、符合未来发展的优秀人才。在新的组织岗位上逐步实施新的组织和新的负责人，实现变革团队的逐步退出，让新的组织推动变革的成功。