陈春花疫情下的五大变化让员工帮你走出危机

陈春花:疫情下的五大变化让员工帮你走出危机

动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然按照过去的逻辑行事。陈春花认为，数字时代的组织变革要求管理者进行五项根本性变革。

文 | 《中国企业家》 记者 李佳

像陈春花教授这样的学者很少能在巨大的危机面前拯救一家大公司。

陈春花第一次从老师变成大公司的经理是在2003年，当时她应创始人的邀请去了山东六合，上任后不久，她就染上了非典。

山东六合是一家民营畜牧业集团。其主要业务是饲料生产，拥有13，000名员工。她记得道路被封锁，许多村庄被关闭，导致原材料供应中断。此外，该公司最重要的出口业务也受到了严重影响。

危机来得太突然，陈春花在巨大压力下开始寻求解决方案。既然出口做不到，那就开始做国内销售。即使公司以前没有做过这项业务，员工也应该尽快调整。国内市场用了三个月的时间才开放，并在年底成为一个新的增长领域。陈春花上任前，六合的年销售额超过20亿元。到2004年12月底，当她离职时，她的年销售额已经达到74亿元。

陈春花后来回忆说，六合之所以有这样的业绩，是因为她有一支优秀的管理团队和良好的企业文化基础。她要做的是确认策略并提高每个人的能力。做好组织能力建设尤为重要。

在过去的17年里，陈春花觉得与非典相比，企业在这种疫情下面临的环境和困难是不同的。然而，依靠员工，发挥他们的创造力仍然是应对危机的生存之道。3月22日下午，北京大学国家发展研究院毕姆巴商学院院长陈春花在《春播》《中国企业家》中告诉管理者，基于自己多年的实践经验和研究案例，如何在数字时代的危机面前增强企业的组织免疫力，从而更好地实现自我变革和升级。

个体价值崛起

为了应对疫情的影响，最重要的是充分发挥员工的价值。在危机期间，我们应该依靠员工创造价值，而不是裁员和减薪。因此，陈春花认为，在疫情下，企业面临着组织变革的问题。

在数字时代的组织变革中，我们应该注意哪些变化？为了理解什么是数字化，陈春花花了大约七年时间研究它。她发现，无论是可持续发展还是如何寻找价值判断，企业都离不开大背景——数字化。

陈春花举了一个例子。当讨论一个企业时，如果你问销售额和员工人数，这仍然是工业时代背景下的一个话题。在数字时代，问题应该是:“我们如何才能实现新的增长？”企业的客户价值是什么？"

在企业发展过程中，数字化产生了巨大的影响。陈春花认为，应该从三个方面来理解这一点。首先是市场方面。数字化带来的变化使企业从关注产品和服务转向关注客户，这将给企业带来巨大的增长率。第二是需求方面。过去，消费的变化推动了整个社会和经济的变化。进入21世纪初后，生产和消费的界限开始融合。例如，海尔、淘宝、汉都服装等企业在管理特征上都表现出合作取向。

第三个维度的变化是强势个人的出现，陈春花称之为“个人价值观的崛起”。在她看来，人才跨境流动之所以成为今天的大趋势，是因为在数字技术平台下，不确定性给个人带来了巨大的变化。

在过去几年里，陈春花特别关注数字转型。她意识到，面对数字问题的企业面临的最大挑战是如何从组织上应对它。在她看来，组织管理的核心是解决四种关系:关系是

陈春花说，在过去，当没有数字技术或互联网技术时，所有的组织都会要求个人服从他们的目标，但是今天所有的关系都改变了。组织的目标不再仅仅是让个人服从，而是覆盖个人目标并为个人提供提升价值的机会。因此，当这四种关系发生变化时，需要新的组织形式来处理它们。

五个根本性改变

陈春花的研究集中在组织、跟踪和观察23家企业的过程上，所有这些企业都使用数字技术来推动增长。在研究过程中，她总结了这些企业的五个根本变化。

首先，从控制到授权。

在过去的管理中，管理者的核心工作是实现绩效目标，但今天当个人价值上升时，管理的核心就变成了“催化剂”。在陈春花做研究时，发现许多应届毕业生在选择目的地时会选择创新型和创业型企业。过去，大型传统企业反而失去了吸引力。陈春花认为这是因为年轻人更有可能在新兴企业获得灵活的机会。因此，管理者必须关注人的变化。一个组织良好的管理方法应该不断地激励人们，从而激励更好的人加入进来。

此外，作为一名经理，面对未来，我们应该做三件事:有能力向团队成员描述愿景；让组织的每个员工都看到更好的东西。有必要不断提高员工的认知水平和认知能力。

在日常管理中，要赋予员工权力，还有五件事要做:高级经理给员工上课，员工分享自己的方法；透明的信息系统使授权成为可能；设置多个职位来激励组织成员；需要有效的沟通；顶层和底层有着相同的愿望和想法。

第二，从能力到创造力。

这种流行病使所有企业都认识到，组织必须控制不确定性，而不确定性的核心要求其成员具有持续的创造力。在陈春花爆发期间，尽管许多线下商店被关闭，一些企业仍然实现了销售增长。原因是员工有创造力，有能力现场搬运货物，甚至一天的销售额也超过了线下两个月的总销售额。因此，在知识社会中，企业的持续创新依赖于员工的持续创新。只有不断设计新的角色，让更多的人参与组织绩效，才能发挥员工的创造力。

第三，从个人价值到集体智慧。

陈春花认为管理的两个最重要的价值是目标和绩效，以及人在组织中的重要性。在她看来，管理中最重要的事情是让人们有意义。在研究过程中，陈春花特别重视组织效率。在她看来，只有在一个高效的组织中，才能才有意义。她还建议经理们应该不断解决人员过多和虚假忙碌的问题。

此外，经理还应该学会管理“员工期望”在观察企业时，陈春花发现了一个现象:当企业招聘时，它总是告诉新员工最好的，但它没有告诉他们企业的全部。因此，三个月后，当新员工发现一些不符合他们期望的地方，然后离开公司时，他们会非常失望。陈春花认为这是对管理的极大浪费，因为员工和公司之间的预期关系还没有解决。因此，管理者也应该与员工建立“心理契约”，共同寻找合适的岗位，释放员工的能量。

第四，从分工到协调。

当陈春花继续做研究时，她发现最优秀的企业其实在于它的综合能力。管理的真正挑战和最大魅力取决于组织是否有融入环境的愿景，团队成员是否是一个整体，从上到下是否有相同的愿望，部门是否是集成的操作系统，以及他们是否与客户在一起。

然而，如果管理者想要变得合作并获得组织效率，他们必须首先看看他们是否能打开自己的边界。陈春花在扩大免疫方案中提到了这一现象

在现场直播中，陈春花还回忆了他在2013年作为新希望六和股份有限公司联合主席兼首席执行官重返企业的经历，当时农业正面临互联网的颠覆，陈春花的任务是改造企业。从组织变革开始，她分裂了青岛中心，给前线提供资源和授权。也是在这个过程中，她发现，如果同事们能够在组织内很好地协调，转型就很容易成功。当公司能够协调成千上万的人时，也是因为陈春花的要求:“有人负责，我会合作；没人有责任，我有责任。这就是我强调的组织内部的协调。”

第五，从协同到共生。

当陈春花决定研究国内企业在中国的成长模式时，他筛选了华为、海尔、TCL、联想和宝钢五家企业，发现它们都有一个共同的特点，那就是愿意组成一个利益和命运的共同体。只有这样，这些企业才能面对不同的变化和挑战，走到今天。

同样，能够在疫情中脱颖而出的企业也是那些能够实现协同增效并找到新的可能性的企业。因此，企业希望成为共生组织。陈春花提出了“四个领域”:共生信仰、客户主义、技术渗透和“无我”领导。

经过多年的研究，陈春花希望与在流行病时期经历各种不确定性的企业家分享彼得·德鲁克的话:“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然按照过去的逻辑行事。”